Comment devenir un Manager Capacitant : Les clés d’un dispositif transformationnel
Le développement d’un management capacitant ne s’acquiert pas par des “recettes toutes faites”. Les formations classiques, souvent “transmissives”, sont jugées peu efficaces pour provoquer un changement comportemental profond, car elles ne “permettent pas aux leaders d’aboutir à une conscientisation de l’expérience vécue, suffisante pour qu’un changement de comportement s’ancre en profondeur”. François Dupuy (2016) souligne le “décrochage continu des enseignements… par rapport à la réalité qu’ils vivent sur leur lieu de travail”.
La transformation vers un management capacitant nécessite des dispositifs d’apprentissage qui interpellent la subjectivité humaine, la questionnent et la renforcent, afin de modifier les attitudes et les comportements en profondeur.
L’Apprentissage Expérientiel et Transformationnel : La solution réside dans des approches pédagogiques différentes :
- L’apprentissage expérientiel, où les individus se forment en interaction avec leur milieu et leurs expériences de vie, en transformant leur vécu (erlebnis) en conscientisé (erfarhung). C’est un “processus cyclique de création de sens à l’égard de ses propres expériences”.
- L’apprentissage transformationnel (Mezirow), basé sur le “dilemme désorientant”. Il place les apprenants face à de nouvelles idées et perspectives, les poussant à une réflexivité sur leurs convictions et certitudes. Ce processus de confrontation d’opinions, tel le “conflit socio-cognitif”, permet aux acteurs de co-construire des solutions.
La Réflexivité au Cœur du Processus : La réflexivité est le moteur de ces apprentissages. C’est une “action sur soi”(Philippe Carré, 2015) qui contribue à la construction de l’identité personnelle. Elle permet de “déconstruire… les processus incorporés de domination tout comme les représentations socialement acceptées”.
Un manager conscient et réflexif développe sa “flexibilité psychologique”.
Les Outils Concrets pour Développer la Capacitance : Les recherches que j’ai réalisé dans le cadre de mon Master confirment l’efficacité de plusieurs outils :
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Le Coaching Individuel :
◦ C’est un “espace de prise de conscience et d’élaboration”.
◦ Vincent, un manager coaché, a noté que l’analyse des situations pendant le coaching lui a permis de “s’approprier un mode de questionnement” qu’il a intégré dans son quotidien, le rendant “plus centré sur la relation et moins axé sur la réalisation et l’atteinte de l’objectif”. Il a évalué le développement de son management capacitant à 8/10 grâce au coaching.
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L’Écriture Réflexive (journaux de bord, récits de vie) :
◦ Décrite comme un “des rares dispositifs de construction de la personne”, elle permet de passer de l’expérience vécue à l’expérience conscientisée.
◦ Vincent a trouvé que c’était “un outil intéressant de réflexion sur soi et sur les autres”.
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L’Analyse de Pratiques Professionnelles (APP) en Groupe :
◦ Inspirée des groupes Balint, l’APP est un “terrain privilégié de réflexivité par la rencontre de l’autre”.
◦ Laurent, un manager interviewé, a confirmé que le “co-développement” (une forme d’APP) “a tendance à amener un regard très différent, un peu à 360°” sur une situation. Il force à une “écoute empathique” et une “certaine bienveillance”.
◦ Fanny, un autre manager interviewée, a également souligné la richesse de l’APP pour apprendre des autres, même si les contextes sont différents. L’hétérogénéité des participants en inter-entreprises est une “source d’enrichissement par la confrontation des points de vue”.
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Le Test d’Intelligence Émotionnelle (QE) :
◦ Cet outil peut servir de “miroir” pour la personne accompagnée.
◦ Vincent l’a qualifié de “révélation” lui permettant de “mieux comprendre son fonctionnement sur le plan émotionnel et les moyens d’agir en s’appuyant sur ses forces”.
Ces dispositifs visent à replacer le subjectif et le collectif au cœur du travail, permettant ainsi aux managers de développer leur “pouvoir d’agir réflexif” et leur “liberté de choix et d’action”.
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